Со страхом без упрека

Статьи

Принято считать, что лидеру стыдно бояться. Однако «Секрету фирмы» стали известны страхи ряда руководителей бизнеса, для которых боязливость — вовсе не порок. Менеджеры учатся использовать собственные страхи как ресурс для управления.

Экстремальное лидерство

Предприниматель Андрей Зыкин (владелец восьми компаний, в том числе Game Zona, Game Trade и PR-агентства AZ Communications) принципиально не нанимает на работу менеджеров, лишенных чувства страха. «Бесстрашный руководитель машет шашкой наобум,– убежден Андрей Зыкин.–А мне потом приходится платить за его смелость».
Современные теоретики управления все чаще сходятся во мнении, что тревожные и боязливые менеджеры на самом деле нередко оказываются эффективнее бесстрашных. Успешный руководитель обязан не только просчитывать риски, но и чувствовать их, что называется, нутром. Так, на взгляд профессора INSEAD Манфреда Кетса де Вриса, менеджер должен уметь воспринимать болевые сигналы (см. СФ №15/2007). Автор книги Extreme Leadership Стив Фарбер называет это чувство Oh Shit! Moment (в вольном переводе с английского — «момент страха»). Успех руководителя, по Фарберу, зависит от того, умеет ли он культивировать собственные страхи. «Если у вас не щемит под ложечкой, если вы не пугаетесь каждый день и не чувствуете Oh Shit! Moment, значит, вы и не делаете ничего важного»,– пишет Стив Фарбер в своем блоге.
У страха есть как минимум две полезные функции. Во-первых, он является инструментом мобилизации. «Страх — внутренний индикатор, говорящий, что вы идете в правильном направлении»,– считает Фарбер. Менеджер, подавляющий в себе страх, лишает себя этого компаса и тем самым перестает понимать окружающую действительность.
Во-вторых, страх выполняет функцию тормоза, ограждающего человека от необдуманных действий. В некоторых видах бизнеса менеджер, не испытывающий чувства тревоги, вообще не сможет зарабатывать деньги. «Если андеррайтер, функция которого заключается в оценке рисков, будет лишен страха, компания может разориться, выплачивая страховку»,– уверен заместитель генерального директора по имущественному андеррайтингу компании «АльфаСтрахование» Ирина Алпатова.
Конечно, часть страхов, например аэрофобия (боязнь летать на самолете), обладают слишком большой тормозящей силой. Но все же многие из них можно капитализировать, то есть обратить во благо себе и своей компании. «Секрет фирмы» опросил более десятка руководителей компаний и выявил три основных типа менеджерских страхов, а также способы управления ими.

Без лица

Существует такая китайская поговорка: «Лицо необходимо человеку, словно дереву кора». Китайцы больше всего на свете боятся потерять свое лицо, то есть быть униженными публично. Российские руководители опасаются утратить лицо ничуть не меньше китайцев, порой их страх принимает разные формы.
Например, если позвонить на мобильный телефон исполнительного директора Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko Сергея Рябокобылко, автоответчик его голосом обязательно пообещает перезвонить в ответ. И Сергей непременно выполнит свое обещание — он опасается пропустить важный звонок. А вот генерального директора компании «Камис-приправы» Сергея Максюту беспокоит другое: «Больше всего боюсь оказаться никому не нужным, когда не будут писать даже спамеры».
На самом деле оба руководителя опасаются одного — уронить свой личный статус. Сергей Максюта не хочет потерять внимание и уважение партнеров и сотрудников, а за страхом Сергея Рябокобылко стоит боязнь показаться недостаточно профессиональным, особенно в глазах подчиненных. К тому же Рябокобылко является лицом компании, поэтому, игнорируя звонки клиентов, он подаст не очень хороший пример своим сотрудникам.
Страх нанести ущерб собственному Я — пожалуй, наиболее распространенная менеджерская фобия. Чаще всего она проявляется в виде боязни принять неверное решение, повредить карьере или показаться непрофессионалом. Слишком сильный страх может выбить у человека почву из-под ног и лишить его возможности действовать, принимать решения и брать на себя ответственность. Но если научиться использовать его мобилизующую силу, то он может стать хорошим инструментом мотивации. Словно спортсмен, который не хочет прийти к финишу последним, такой сотрудник начинает усиленно тренироваться. Так что иногда именно страх, а не амбиции и мотивация к достижению цели приводят человека к вершине.

Например, директор по консалтингу «Экопси консалтинг» Мария Макарушкина в свое время знала топ-менеджера одной крупной компании. Этот человек боялся выглядеть дилетантом в глазах своего начальника и очень не хотел ударить в грязь лицом. Чтобы повысить свое профессиональное мастерство, он штудировал по ночам книги и оплачивал тренинги из собственного кармана. В итоге неожиданно для себя он перерос уровень своего начальника и даже сумел обогнать его по служебной лестнице.

Неумолимая судьба

Когда генеральный директор сети салонов экзотической мебели «Галереи Matahari» Лилия Протасова думает о грядущей поездке в Индонезию, она представляет, как густонаселенный город уходит под землю, а на его руинах оседает пепел. Это не столько страх туриста, сколько опасения бизнесмена — в мае прошлого года землетрясение уничтожило фабрику основного поставщика Matahari. Парадоксально, но бизнесу это даже пошло на пользу — постоянный страх перед природными катаклизмами в Индонезии заставляет Лилию искать новых поставщиков, расширяя ассортимент сети.
Страх перед неожиданными ударами судьбы — один из самых глубоких и древних страхов. В каком-то смысле его можно назвать страхом немедленной смерти, которая в бизнесе может наступить от чего угодно — природных бедствий, неожиданных действий со стороны государства, конкурентов и т. п.
Президент компании–разработчика видеоигр Nival Interactive Сергей Орловский постоянно опасается атаки со стороны государства. Орловский боится неожиданного изменения в российском законодательстве, в частности возможного запрета на аутсорсинг рабочей силы, грозящего компании невозможностью продолжения бизнеса в России. На всякий случай Орловский заранее подготовил план отступления — при невозможности вести бизнес в России Nival Interactive, может, например, переехать в Китай, где есть дешевые и достаточно квалифицированные работники. «Наш бизнес не сильно привязан к конкретной стране»,– объясняет Орловский.

У страха «немедленной смерти» есть положительная сторона — он вырабатывает у руководителя особое восприятие риска. Именно оно помогло президенту группы «Витрина А» Вадиму Куликову защитить бизнес в трудную минуту.
В последние несколько лет Куликов начал серьезно опасаться рейдерских атак. «У нас много активов,– рассказывает Куликов,– и они уязвимы». Страх не мешал ему нормально работать, но все-таки давил на психику. Куликов не стал подавлять в себе этот страх или обращаться к психологам. Он поступил рационально — начал готовиться к рейдерской атаке. Компания обратилась к консультантам, разработавшим для «Витрины А» новую схему собственности — она сделала бы невыгодным враждебное поглощение фирмы. Но юридическими мерами Куликов не ограничился. В борьбу с собственными страхами он вовлек и сотрудников — организовал для них антирейдерские тренинги, где участники делились на захватчиков и защитников и разыгрывали сценарии возможных атак на «Витрину А».
Такая скрупулезная подготовка оказалась весьма полезной в 2005 году. Худшие опасения Куликова оправдались: на компанию действительно нацелились рейдеры. Однако это нападение не стало для людей шоком, и компания смогла отстоять свои активы. «Я не могу сказать, что мы победили, потому что потратили много денег на бесчисленные судебные разбирательства,– говорит Куликов.– Однако мы выстояли и продолжали вести бизнес даже в момент атаки».

Жестокие люди

«Ад — это другие»,– отметил когда-то французский философ и писатель Жан-Поль Сартр. Особую группу менеджерских фобий составляют так называемые социальные страхи, связанные с поведением других людей — акционеров, партнеров по бизнесу, сотрудников и т. п. Многие менеджеры всерьез опасаются неожиданного удара в спину, то есть предательства.
«Я относилась к партнерам с легкомысленным доверием,– рассказывает генеральный директор группы „Комкон” Елена Конева.– А они фактически отобрали у нас петербургскую компанию». Несколько лет назад менеджеры питерского офиса группы, у которых была небольшая доля акций, перерегистрировали акции петербургского «Комкона» в свою пользу. «Комкон» довольно быстро сумел восстановить позиции на питерском рынке, создав новую компанию. Однако после этой истории Конева стала внимательнее вглядываться в свое окружение.

Социальные страхи менеджера могут обернуться для бизнеса большим злом, если человек не умеет их контролировать. В таких компаниях, как правило, царит атмосфера всеобщего недоверия и слежки друг за другом. Однако эти фобии можно использовать и во благо. Например, страх потерять ценных сотрудников помогает Елене Коневой удерживать людей: «Когда ко мне в кабинет заходит сотрудник с грустным лицом, по коже бегут мурашки. Почему-то сразу думаю, что он пришел увольняться». Свой страх она начинает анализировать и пытается понять, чем потенциально может быть недоволен человек, даже если в настоящий момент он ни на что не жалуется. В результате руководитель несколько раз прибегала к превентивным мерам и таким образом смогла предотвратить уход ценных сотрудников.

Лекарство от страха

Почти в каждом страхе есть полезная составляющая, все дело в том, как ее извлечь.
Каждый управленец должен оценить степень выраженности своего страха — опасен ли он для бизнеса, мобилизует или, наоборот, привносит дискомфорт. Для этой оценки можно использовать временной критерий: если человек больше думает о страхе, чем о своих делах, значит, уровень тревожности превысил критическую отметку и со страхом пора начинать осознанную работу.
Кроме того, нужно решить важный вопрос: стоит ли делиться своими страхами с подчиненными? Некоторые менеджеры полагают, что страх — это тайное оружие руководителя, поэтому не нужно показывать его подчиненным и партнерам. «Внешне лидер всегда должен быть уверенным, какие бы страхи ни беспокоили его»,– считает генеральный директор холдинга «Помидорпром» Максим Протасов. В противном случае у подчиненных появится повод манипулировать страхом начальника. Но опыт других руководителей показывает, что за потерю своего лица не стоит бояться — гораздо эффективнее «заразить» (в хорошем смысле) и мобилизовать сотрудников своим страхом. Как это сделал, например, Вадим Куликов из «Витрины А».
Страх постепенно становится верным спутником успешного менеджера. И, возможно, в описание топ-менеджерских вакансий компании скоро будут добавлять новое требование — умение развивать свои страхи.