Конечной целью организаций должно стать создание среды, в которой невыгодно не обмениваться знаниями / Монстры незнания

Статьи

Крупная московская компания, работающая на рынке консалтинговых услуг, нанимала менеджера по управлению знаниями с единственной целью – удержать информацию внутри организации. Текучесть персонала на рынке составляла 25%, и вместе с лучшими сотрудниками компания постепенно лишилась наработанных компетенций, знаний о специфических проблемах клиентов и слабых местах конкурентов. Новички адаптировались медленно, дублировали работу, проделанную их предшественниками или коллегами из соседних отделов.

Половина рабочего времени в отечественных компаниях тратится на поиск нужной информации, потери при ее передаче внутри фирмы иногда достигают 80%, а новые знания не фиксируются – таковы результаты исследования, проведенного известным российским консультантом по управлению знаниями (УЗ) Марией Мариничевой. В большинстве компаний нет осознания того, что любой опыт, относящийся к работе организации – позитивный или негативный, – должен сохраняться и изучаться. От этого зависит скорость обучения компании, создания ею нового знания и, соответственно, новых продуктов.

По опросу, проведенному консалтинговой компанией KPMG, сегодня 70% зарубежных фирм делают ставку на управление знаниями. Такое управление предполагает обучение фирмы у собственных сотрудников, перевод их личных знаний в организационные. Идеи, связи, мировоззрение сотрудников становятся главным преимуществом компаний в жесткой конкурентной борьбе. В России отделы по УЗ и ответственные за них сотрудники есть только в 10% компаний, но это не главная беда (процессы накопления и передачи знаний считают для себя актуальными 40% опрошенных) – наши компании по-прежнему действуют и мыслят по сталинскому принципу «незаменимых нет».

Герасим, Что-то ты недоговариваешь…

Первые же шаги пришедшего в московскую консалтинговую фирму директора по управлению знаниями – попытка фиксировать в ходе того или иного проекта не только достижения, но и проблемы и обсуждать их с членами других проектных групп – натолкнулись на сопротивление сотрудников. Они вовсе не спешили делиться информацией.

«Мне говорили о нехватке времени для того, чтобы писать отчеты и инструкции, обновлять их, принимать участие в семинарах и разрабатывать новые продукты, – вспоминает менеджер. – На самом деле причина была другая – сотрудники чувствовали себя временщиками, их целью было наработать интеллектуальный капитал и уйти с ним к конкурентам».

Знания и собственные ноу-хау являются законными конкурентными преимуществами специалистов на рынке труда. Компании, где низка лояльность сотрудников, часто стараются выжать из них максимум, пока они не ушли. Философия проста: все, что вы здесь производите, – собственность компании. Поэтому будьте любезны к такому-то числу все свои наработки положить в корпоративную базу данных. Такой армейский приказной метод не дает почти никаких результатов.

«То, что люди хотят скрыть, они все равно скроют, – уверен руководитель службы технического обучения компании „ВымпелКом“ Андрей Гурленов. – Руководство компании никогда не будет в курсе, что на самом деле знает сотрудник, какую часть своих знаний и опыта он использует в организации. Приказав выложить ноу-хау, получишь лишь формальный фиговый листок».

«Метод кнута в управлении знаниями совершенно неприменим, –подтверждает эту мысль консультант по управлению знаниями Высшей школы менеджмента СПбГУ Татьяна Андреева. – Обмен знаниями из-под палки – это иллюзия, его не существует. Чтобы зря не тратить время и деньги, надо понять: такой обмен возможен только в среде, где существуют доверие и честная игра».

Выгодный обмен

Несколько лет назад американский консультант по управлению знаниями Томас Девенпорт провел эксперимент, назвав его «мотивация песочницы». Он собрал группу детей в возрасте около пяти лет и задал им вопрос: «С кем вы поделитесь игрушками?» Дети ответили так: поделимся с друзьями, но если один раз игрушку у нас отняли, то не поделимся уже никогда.

Отвечая на аналогичный вопрос в ходе исследования Марии Мариничевой, большинство сотрудников признали, что готовы делиться опытом со своими знакомыми – с теми, кому доверяют. Таким образом, они могли бы проверять свои идеи и получать обратную связь от коллег. Например, в компании British Petroleum попросить о помощи, поделившись при этом своими знаниями, считается не признаком слабости, а культурной нормой, которая выгодна всем.

Впрочем, создавая среду доверия, компании не должны забывать о материальных стимулах к обмену знаниями. Два независимых друг от друга исследования – Мариничевой и Андреевой – показали, что главным фактором мотивации для российских специалистов остается материальное стимулирование. За активный обмен идеями, участие в семинарах по обмену опытом и поддержание корпоративных баз данных работники должны получать премии и возможность продвижения по службе.

Так, каждый сотрудник компании I-Free (контент-провайдер) знает, что у него есть возможность посмотреть в банк идей и, если какая-нибудь из этих идей приглянулась, собрать команду для ее разработки и реализации. «Именно так была начата разработка спортивного портала, который мы запустим в ближайшее время, – рассказывает руководитель отдела организационного развития и HR компании I-Free Александр Кубанеишвили. – Один из сотрудников отдела WAP, увлекающийся футболом, предложил такую идею и сам впоследствии принял активное участие в реализации проекта».

Идеи и инициативы других сотрудников помогли I-Free создать новые продукты, к примеру Java-книги – компания первой вывела их на рынок. Пополнение банка идей поощряется, например за самые интересные идеи начисляются «фришки» – это внутренняя валюта i-Free, которую можно обменять на брендированные товары, предлагаемые компанией эксклюзивно для своих сотрудников.

Делясь знаниями, сотрудники реализуют потребность в общественном признании, расширяют сеть контактов и получают новые задачи для саморазвития. Например, персонал «Северстали» участвует в конкурсах новаторских идей. По мнению руководителя Центра дистанционных технологий компании Светланы Масюкевич, сотрудники переводят часть личных знаний в организационные и зарабатывают репутацию экспертов, которая в дальнейшем достаточно легко конвертируется в материальные блага.

«К сожалению, никто из респондентов нашего исследования не отметил важность такого фактора, как производственная необходимость, – говорит Мариничева. – А это означает, что обмен знаниями пока не является необходимым элементом производственных процессов в наших компаниях».

По мнению консультанта, конечной целью организаций должно стать создание среды, в которой невыгодно не обмениваться знаниями. Обмен становится нормой, если твои коллеги за распространение идей получают бонусы, подарки, статус «эксперт в вопросе N» или «лучший автор месяца», имеют дополнительные возможности для обучения и продвижения по службе. Становится невыгодно прятать знания просто потому, что в компании априори принято поступать иначе.

Путь по карте

Взявшись за построение благоприятной для знаний среды, компании наступают на одни и те же грабли. За десять лет работы в сфере управления информацией и знаниями Мария Мариничева собрала коллекцию самых частых нарушений принципов УЗ, назвав их «отечественными монстрами НЕ-управления знаниями».

«Посмотрите на современные компании! – предлагает она. – Их сотрудники часто не знают, какая информация имеется внутри фирмы. Чтобы узнать что-то, они спрашивают не у тех, кто знает, а у тех, кого они знают сами. Два находящихся рядом отдела могут решать одни и те же задачи, не догадываясь об этом. В результате действия, часто ошибочные, повторяются несколько раз. О какой эффективности может идти речь?»

«Не знаем, что именно мы знаем» – с решения этой проблемы и начинают свою деятельность практически все корпоративные центры по УЗ. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно выявить компетенции, обеспечивающие конкурентные преимущества компании, и создать «карту знаний» – документ, в котором графически показаны источники знаний в компании.

Когда инжиниринговая компания «Ракурс» (внедрение автоматизированных систем управления в промышленности) впервые сформулировала вопрос о необходимых ей для успеха компетенциях, выяснилось, что помимо информации о собственном продукте критически важна информация о ноу-хау непрямых конкурентов из той же отрасли. Эту информацию из любопытства отслеживали два сотрудника в разных отделах, даже не осознавая, что она может быть полезной компании. Внутренний мониторинг позволил сделать такую практику постоянной.

Носителями знаний в компании всегда остаются конкретные люди. Поэтому сотрудники компании должны точно знать, к кому они могут обратиться за советом. База данных по экспертам «Северстали» позволяет сотрудникам найти именно того специалиста, который ближе всех знаком с проблемами конкретного производственного направления. Точно так же, чтобы получить компетентное мнение по специфическому рынку или даже по компании, сотруднику российского представительства международной корпорации часто необходимо просто обратиться к своему коллеге за рубежом.

«Если основные информационные потоки и ресурсы компании будут доступны и понятны всем сотрудникам, эффективность работы может повыситься в несколько раз, – уверена HR-менеджер KPMG Ольга Лапшинова. – Принцип прост: нужная информация должна быть доступна нужным людям в нужное время».

Чаще всего для фиксации документов, отчетов в компаниях создаются внутрикорпоративные электронные порталы, которые предполагают не только свободный доступ всех сотрудников к размещенным там материалам, но и возможность обмена информацией между ними.

Так, в компании «ВымпелКом» широкое распространение получили информационные системы Teem Rooms – в их названии обыгрывается то, что члены одной команды, разбросанные по разным городам, могут встречаться в виртуальной комнате. По словам Андрея Гурленова, этой возможностью широко пользуются специалисты по планированию сети GSM. С ее помощью они обмениваются фотографиями дефектов вышек сети, описаниями проблемных ситуаций, а также лучшими решениями, разработанными в разных группах.

Менеджеры часто рассматривают создание электронных порталов как самостоятельную задачу. Между тем целью является не сам портал, а отношение к нему сотрудников: все они должны признать его необходимым и регулярно обращаться к нему для получения данных и пополнения ресурса. Иначе, по меткому выражению Андрея Гурленова, все существующие базы превратятся в скопище знаний, значение которых для деятельности компании будет минимальным.

Информация плюс дискуссия

«Технические средства не решают и 50% задач, – считает менеджер по управлению знаниями юридической компании „Алруд“ Светлана Горбунова. – Строго говоря, по электронным каналам можно передать не знания, а информацию. Как она будет интерпретирована – вот это самое важное».

Именно интерпретация информации в конкретном контексте на основе собственного опыта сотрудника превращает ее в знания. Знание, как и истина, рождается в споре. Еще в советских НИИ и конструкторских бюро главной ареной, где рождалось новое знание, были курилки и кафетерии. Даже когда обсуждаются новости и слухи, может произойти внезапный прорыв. Известно, что в курилке, на кухне и в коридорах интернет-компании «Яндекс» стоят небольшие доски с маркерами, что стимулирует и заметно облегчает процессы обмена знаниями и рождения идей.

На основе одной и той же информации люди с разным опытом продуцируют разные знания. Понимая это, многие зарубежные компании создают, направляют или поддерживают работу так называемых сообществ практиков (не слишком удачный перевод communities of practice, что подразумевает сообщества людей, объединенных одним делом). Объединяющие энтузиастов из разных отделов, компаний или даже рынков, такие сообщества – идеальные площадки для интенсивного обмена информацией и знаниями, для коммуникаций во внутренней и внешней среде компании. В нашей стране есть, например, сообщество менеджеров E-Xecutive, созданное хэдхантерской компанией Ward Howell, или тайм-менеджерское сообщество, основанное Глебом Архангельским.

«Мы поощряем неформальное общение, сводя к минимуму число правил, процедур и регламентов, потому что считаем постоянную циркуляцию информации и знаний наиболее эффективным инструментом для обеспечения преемственности опыта в компании», – рассказывает Александр Кубанеишвили.

Живое знание в виде корпоративных легенд, историй о том, как сотрудники справлялись с нестандартными ситуациями (метод сторителлинга), и постоянное обсуждение насущных проблем остается в компании, даже если часть людей уходит. Формализация здесь не нужна, ведь при этом неизбежно потеряется контекст и знания вновь превратятся в мертвую информацию. Приходя в среду, где бурлит живое знание, новые сотрудники интуитивно усваивают то, что нельзя передать через документы.

Вперед, к средневековью

«Представьте две компании, – говорит директор бизнес-школы „Арсенал“ Виталий Булавин. – Из одной ушли все люди, но остались нетронутыми инструкции, регламенты, стратегия, базы данных по клиентам и все материальные активы. В другой компании пожар уничтожил все, но остались сотрудники. Как вы думаете, какая быстрее восстановит свой бизнес?»

Булавин уверен: вторая. По его словам, самый ценный актив компании – так называемое скрытое знание, неотделимое от носителя: интуиция, мировоззрение, индивидуальный опыт человека. Без него даже наработанная клиентская база останется мертвым грузом. В скрытом состоянии находится около 80% знаний компании, и они не поддаются формализации. Люди знают гораздо больше, чем могут рассказать. Язык – слишком слабый инструмент, чтобы передать с его помощью секреты мастерства.

Японские менеджеры давно поняли: язык упрощает проблемы, а за любым упрощением рано или поздно последует расплата. Поэтому лучшее обучение – обучение действием. Один из создателей компании Toyota Таити Оно ввел правило, согласно которому новички должны были простоять целую смену в цеху в очерченном мелом круге и много часов просто наблюдать за процессом производства, чтобы прочувствовать и понять происходящее. После этого ученика прикрепляли к опытному мастеру, который становился первым в череде наставников.

«Неформализуемые знания лучше всего перенимаются при долгом личном контакте, – говорит Булавин. – Причем именно перенимаются, а не передаются. Когда мы говорим о передаче знания, язык снова программирует проблему. Поэтому для сохранения самой ценной части знаний у нас нет другого пути, кроме как вернуться к средневековым отношениям мастера и подмастерья, учителя и ученика. Вернуться к наставничеству».

Наставничество, практикуемое в российских компаниях, часто бывает неэффективно, считает Татьяна Андреева. Новому сотруднику на адаптацию дается три месяца, в течение которых он может задавать вопросы начальнику. Новичок и начальник зачастую не связаны совместной ежедневной работой, к тому же разрыв в опыте и статусе создает психологические барьеры.

Гораздо эффективнее, когда наставником становится не начальник и не самый опытный инженер предприятия, а специалист по конкретному проекту, в котором будет занят новичок. У каждого нового сотрудника компании «Алруд» есть наставник, участвующий с ним в одном проекте.

Наставничество может продолжаться в течение длительного времени, при этом сами наставники могут меняться. В той же Японии, где нет такой четкой, как на Западе, грани между личной и профессиональной сторонами жизни, человек может учиться у наставников на протяжении всей жизни, а менее формальное общение обеспечивает интенсивный обмен неявным знанием.

Шеф, изменись сам

Спустя полгода в консалтинговой компании, которая нанимала директора по управлению знанием, ситуация стала медленно меняться. Сократилось время на поиск важной информации, была создана база данных, разные группы начали активнее обсуждать проблемы. Однако к переменам оказалось не готово само руководство.

«Поддерживая на словах наши начинания, руководители компании сами не хотели меняться – накапливать знания, делиться с подчиненными идеями и планами. Большая часть информации казалась им коммерческой тайной, которую нельзя доводить до сведения сотрудников», – вспоминает директор.

«Конфиденциальная финансовая информация составляет лишь несколько процентов от той информации, которая циркулирует в компании, – считает президент компании „Ракурс“ Леонид Чернигов. – Мы взяли за правило открыто обсуждать все, включая финансовые данные, – сотрудники понимают, над какими проектами мы работаем, какую долю они могут получить в качестве вознаграждения. Информация является конфиденциальной только на этапе переговоров с потенциальными заказчиками. Если руководство не делится с сотрудниками надеждами, проблемами и планами, то компании никогда не достичь поставленных целей».

Лидерство нового типа

Отношение к знанию как безальтернативному ресурсу только начинает формироваться в российской практике. Большинство отечественных компаний пока скорее «тушат пожары» – решают остро стоящие проблемы. Лишь немногие осознают ценность своего интеллектуального потенциала – опыта и знаний людей – и применяют УЗ не для решения проблем, а для повышения эффективности. Именно эти компании лидируют на отечественном рынке в своих сегментах.

Для западных компаний управление знаниями сегодня уже норма, они активно переформулируют миссии, стратегии и само понимание своего бизнеса в терминах УЗ. К примеру, парадигма знаний компании Siemens звучит примерно так: «Siemens – это компания, которая, во-первых, базируется на знаниях, во-вторых, представляет собой коммуникационную сеть для сотрудников во всем мире, в-третьих, является мировым лидером в области управления знаниями».

Копировать западный опыт вслепую не нужно, но и страдать синдромом «изобретено не у нас, а потому к нам неприменимо» не стоит. В конце концов, ничего революционного в управлении знаниями нет. Нужно всего лишь понять, какие знания и информация необходимы организации для успешного выполнения работы, структурировать и составить каталоги своих ресурсов, а главное – по-новому думать о своих сотрудниках.

«Я думаю, основное отличие отечественных компаний от западных определяется отсутствием острой конкуренции на нашем рынке, – считает Мариничева. – Только острота конкуренции вынудила западные компании обратиться к новому источнику – людям – в 1990-е годы. В тех отраслях, где конкуренция выше, например в телекоме, и в России есть реальные намерения конвертировать знания в прибыль. А если есть намерения – точно будут результаты».

Рисунок: Ирина Глебова