Как руководить компанией, где нет руководителей

Статьи

Хотите зарабатывать больше – устройте корпоративную революцию. О первой российской компании, работающей по принципу холакратии, рассказывает владелец агентства недвижимости Алексей Гальцев.

Перестройка компании — дело непростое. Да и, казалось бы, зачем что-то менять в бизнесе, который и так хорошо работает и приносит доход? В 2015 году мое агентство недвижимости выросло на 300% и еще на 250% — в 2016 году. Маржа компании составляет 25%, в то время как у крупных агентств недвижимости этот показатель в среднем около 17%. Но в бизнесе, чтобы удержать позиции, нужно очень быстро бежать, а если хочешь двигаться вперед, нужно бежать еще быстрее. Особенно, если работаешь на падающем рынке, который сжимается на 20% в год. Чтобы продолжать расти, мы решились на переход к наиболее современной системе управления — холакратии, самоуправлению.

Метод кардинально отличается от привычной российским управленцам системы. Наш бизнес чтит классическую вертикальную иерархию и многоуровневый контроль над сотрудниками. Однако в современной компании именно такая структура часто становится ограничивающим фактором для дальнейшего роста.

Традиционные модели управления всегда казались мне не слишком перспективными. Нанимать одного сотрудника, чтобы он контролировал другого, над ними ставить третьего, чтобы он контролировал всех, а решения (даже на микроуровне) при этом принимает руководитель — не слишком ли затратно и бюрократизировано? Вы платите всем контролерам, а мотивация, уровень ответственности и развитие рядового сотрудника сводятся к минимуму. «От меня все равно мало что зависит», — думает он. Так образуется своеобразное кадровое болото, и снижается рентабельность бизнеса.

Сегодня кадровая история любого агентства недвижимости — это постоянный процесс набора и обучения сотрудников. И дело не в том, что компаниям требуется все больше риелторов. Просто из ста пришедших в агентство специалистов действительно хорошие деньги зарабатывают человек пять. Это звезды, которые заключают три-четыре сделки в месяц. Но такие люди, как правило, работают в агентстве не более двух лет, после чего уходят и открывают свой бизнес. Так, к слову, образовалось большинство маленьких агентств недвижимости в Москве. Еще 15% сотрудников зарабатывают регулярно, но значительно меньше, закрывая одну-две сделки ежемесячно. Остальные 80% — это постоянно меняющаяся скамейка запасных, члены которой, скорее всего, так и не выйдут на поле. Как правило, поработав пару месяцев, они покидают компанию, не сумев заработать настоящих денег.

Подобная ситуация была и в моем агентстве, правда, статистика была лучше. Среди риелторов у нас было порядка 30% звезд, еще 20% менеджеров работали на среднем уровне, но 50% сотрудников так и не поднимались выше стажера. В этом сегменте постоянно происходил отток и смена кадров. Сделки у новичков (особенно у тех, кто приходил без опыта работы в сфере недвижимости) по большей части случались благодаря чистой удаче или вырастали из контрактов, которые стажеры получали от своих руководителей. Мало ли новички прилагали усилий? Плохие ли это были сотрудники? Нет. Мы никогда не практиковали массовый набор кандидатов. Чтобы попасть в команду, в течение нескольких месяцев претендент проходит ряд испытаний. Люди трудятся, стараются. Однако начинающим сотрудникам часто не хватает информации, у них нет понимания, как работать, они не представляют общую картину рынка. Не получив результата в первые же месяцы работы, они отказывались от дальнейших попыток и уходили. Передо мной был выбор: продолжать регулярно менять таких работников, теряя время на обучение новых, или придумать, как сделать так, чтобы новички начали зарабатывать хотя бы на среднем уровне. Включение их в работу должно было обеспечить нам рост сразу в четыре раза.

Чтобы этого достичь, необходимо было сформировать среду для роста сотрудников. Для меня, прежде всего, это означало, что риелторы, которые пока не зарабатывают, должны чувствовать общую поддержку и при этом могли бы самостоятельно принимать решения внутри команды, не дожидаясь, когда руководство одобрит или не одобрит то или иное действие. Иногда в вертикальной системе управления процесс согласования может занимать недели! Но если научить людей думать в правильном направлении, расставлять приоритеты, дать им всю необходимую для принятия решений информацию, возможность проявлять инициативу, а не просто исполнять указания — тогда они покажут результат.

Дело в том, что никто не хочет быть просто работником. Даже занять руководящую позицию, вопреки стереотипному представлению, желают немногие. Люди не хотят быть лишь одним из «винтиков» в системе. Им гораздо важнее работать в классном коллективе и делать интересное дело, за которое они получают справедливое вознаграждение.

Я уверен, что в компании, где все процессы прозрачны и решения принимаются командой, где команда отвечает за результаты и даже самостоятельно распределяет прибыль между участниками, в такой компании нет предела роста.

Изучая опыт других компаний, я познакомился с холакратической методикой Брайана Робертсона и Томаса Томисона и понял, что многое из того, о чем я думал и пытался построить в агентстве, уже делают крупные зарубежные компании: принадлежащая Amazon Zappo, Airbnb, Buffer. Российский бизнес пока придерживается олдскульных традиций менеджмента, и лишь заигрывает с холакратией, используя некоторые ее правила. Но даже таких примеров единицы. Судя по собранной нами информации, в полном объеме принципы холакратии не внедрила пока ни одна российская компания.

В ноябре прошлого года я собрал своих топ-менеджеров и поставил перед ними вопрос о переходе к холакратии. И речь шла не о выборочном применении отдельных принципов, а о полноценной реорганизации бизнес-процессов.

Холакратия — это децентрализация власти, отказ от вертикальной системы управления. В компании нет иерархии менеджеров, фиксированных должностей, работники не привязаны к конкретному отделу или департаменту и могут выполнять самые различные обязанности в зависимости от своих компетенций. При этом все решения принимаются коллективно.

И мы стали такой компанией без руководителей (страшный сон приверженцев традиционного менеджмента). Больше нет топ-менеджеров и отделов, начальников и подчиненных. Все сотрудники разделены на команды, внутри которых принимаются решения. Например, вопрос о распределении и смене ролей в компании решается совместно всеми членами команды. Еженедельно каждому сотруднику назначается конкретная роль и обозначается его зона ответственности. Это может быть реклама, бухгалтерия, обзвон клиентов по наработанной базе или что-то еще. При этом через неделю роль и обязанности могут кардинально измениться, если такое решение команда посчитает целесообразным. Более того, именно команда, а не отдельный руководитель, решает любые вопросы, касающиеся жизни компании, вплоть до найма или увольнения сотрудников, распределения бюджета и согласования зарплат и премий. Такой подход помогает каждому (и новичкам в том числе) быстро вникнуть во все тонкости работы и прививает личную ответственность за результат не перед начальником, а перед коллегами.

Сегодня в моей компании работает около ста человек. В каждом из четырех районных подразделений агентства у нас сформирован совет из семи-пятнадцати штатных сотрудников. Остальные работают на аутсорсе и тесно сотрудничают с командами. В каждом совете есть тимлид. Но он не является руководителем команды, не принимает решений, не дает указания, не следит за исполнением задач и не обладает решающим голосом. Его роль — направлять команду, задавать правильные вопросы, обращать внимание на те или иные нюансы работы. Если он считает, что команда должна поступить тем или иным образом, ему нужно сначала убедить всех участников в своей правоте. Тимлиды также транслируют решения своей команды представителям других советов и главе компании. Кстати, власть гендиректора тоже ограничена. Например, я больше не могу просто уволить сотрудника. Я должен убедить всех членов команды в правильности такого решения.

Мы также ввели понятие бюджета команды. Если одному из сотрудников нужны деньги на любые цели, он может обратиться к команде, которая примет решение, выделять ли эти деньги из своего бюджета или нет. Более того, мы решили материально поддерживать новичков в период становления: 10% заработка наставников (раньше их называли топ-менеджерами) и других опытных сотрудников ежемесячно выделяется для развития и мотивации новых работников. Кстати, все единогласно поддержали такой ход, сказали: «Это же наши ребята, для них не жалко». Но есть и правило: новички должны проявить свои способности и в первые два месяца закрыть минимум три сделки.

Следующим шагом на пути к холакратии станет формирование командой своих расходов и доходов: коллектив самостоятельно будет определять зарплату каждого отдельного сотрудника.

К маю 2017 года мы полностью перейдем на холакратическую систему. Переход сложный, но не болезненный. Топ-менеджеры агентства признали, что это лучший способ управления и сознательно отказались от своих привилегий. И не без оснований. По предварительным подсчетам, такая реорганизация поможет агентству повысить маржинальность до 35%. В силу специфики бизнеса (цикл сделки с загородной недвижимостью составляет два-три месяца) говорить о финансовых результатах пока рано. Но к концу весны 2017 года мы рассчитываем вырасти в четыре раза. И судя по объему авансов от сделок, которые мы уже получили в ноябре-декабре 2016 года, намеченных показателей мы достигнем. А вот положительные кадровые изменения заметны уже сейчас. С момента внедрения новой системы мы не потеряли ни одного сотрудника, в то время как раньше в месяц уходили пять-семь человек. Уровень удовлетворенности людей своей работой заметно вырос. Да и количество кандидатов, которые остаются на испытательный срок, увеличилось в два раза: людям нравится, когда им доверяют и дают возможность реализовать себя.